Études de cas — Co-développement
Comment construire une culture d’innovation à l’échelle dans un grand groupe d’assurance ?
Études de cas — Co-développement
MAIF

Comment construire une culture d’innovation à l’échelle dans un grand groupe d’assurance ?

Thomas Ollivier

Responsable Économie Collaborative et Pratiques Émergentes à la MAIF

 

Vous dirigez l’équipe Économie Collaborative et Pratiques émergentes (Échange, partage, production contributive, postsalariat) de la Maif, qui côtoie 2 autres équipes sœurs – celle du Digital (UX, app mobile, web, social…) et celle de l’Innovation (Objets connectés, InsurTech, FinTech). Parlez-nous un peu de votre équipe et de son organisation ?

Même si nous étions déjà engagés sur ces sujets, nous avons été créés en janvier 2015 dans le cadre du lancement du plan stratégique actuel. Nous sommes passés de 2 à 6, dont deux collaboratrices venant de l’externe – des collègues qui connaissent le design thinking, le “newbizz”, les nouveaux usages, le test and learn, etc. L’équipe est aujourd’hui complétée par des alternants et collègues en mission à durée déterminée.

Nous avons un devoir de démocratisation des nouvelles méthodes de travail pour que le groupe entier ait les outils et réflexes pour travailler avec des startups, mais aussi pour travailler plus efficacement en interne compte tenu des nombreux enjeux auxquels nous devons faire face. Nous cherchons également des moteurs d’innovation en interne, qui veulent faire changer les choses. Des gens qui souhaitent changer leur manière de faire et trouver de nouveaux modèles de partenariat. C’est comme ça que nous pouvons faire avancer les projets clés, et diffuser en même temps les bases d’une culture “startup & entrepreneuriat” au plus grand nombre. Notre énergie se résume en deux volontés : celle du développement, et celle du changement.

 Vous agissez donc comme une cheville ouvrière entre une communauté interne et une communauté externe. Comment vous y prenez-vous?

L’équipe Économie Collaborative fait émerger les idées et/ou stimule la création, puis trouve ou accompagne les bonnes personnes, en interne et en externe, pour leur donner vie. Notre équipe est garante de la définition de la stratégie sur l’économie collaborative et les pratiques émergentes, puis de son exécution.

Notre rôle d’explorateur nous amène ainsi à découvrir et échanger avec de nombreux interlocuteurs externes, à découvrir et comprendre de nouveaux usages et de nouvelles aspirations.

C’est un peu pareil pour l’interne, nous explorons finalement les frontières et mouvements en cours d’une mutuelle en pleine transformation. En effet, beaucoup de nos collègues sont motivés et concernés à juste titre par l’apogée de l’économie de l’usage, mais ils sont également souvent confrontés à de nouvelles manières de faire. Ils font aussi parfois directement face aux paradoxes d’une entreprise comme la nôtre, en pleine transformation, où il y a un “legacy” à gérer pour continuer le développement à court terme de l’entreprise, tout en devant se projeter sur l’avenir. Notre rôle est donc aussi de faciliter le rapprochement entre ce monde « externe » qui bouge extrêmement vite et qui distribue aujourd’hui les cartes maîtresses pour peser dans l’avenir, et notre monde “interne” engagé dans plusieurs transformations. Nous jouons ainsi parfois un rôle d’interprètes et de facilitateurs, et in fine, nous contribuons et nous les encourageons dans leur propre transformation par l’expérience, et la stimulation de la réflexion par l’action. Cette stratégie d’hybridation réunit ainsi dans un même univers une Maif qui se transforme dans un monde en pleine mutation.

Pour soutenir cette stratégie d’hybridation, l’équipe a mis en œuvre plusieurs initiatives : des conférences dans tous les métiers pour expliquer ce qu’il se passe dans l’économie collaborative et en comprendre les enjeux, mais également des supports pédagogiques dynamiques sur l’intranet du groupe, des Coocs, un groupe sur notre réseau social très actif ou encore des rendez-vous réguliers pour présenter des projets et des startups.

Dès la formalisation de la stratégie en 2015, la communauté interne – une centaine d’ambassadeurs, a été sollicitée pour explorer le champ des possibles offert par l’économie collaborative et les nouveaux usages, valider le potentiel des sujets sur lesquels travailler ainsi que pour trouver la meilleure manière de fonctionner.

Au quotidien, notre équipe essaie d’apporter de la cohérence et de la transparence.

Sur les projets de co-développement avec les startups, nous stimulons l’idéation de départ, pilotons et apportons la méthode nécessaire pour faire émerger le projet, et accompagnons ensuite le métier pour qu’il puisse s’approprier le sujet et l’enjeu – avec un ajustement si nécessaire évidement. Nous avons donc un enjeu d’acculturation, à la fois aux nouveaux usages et aux nouvelles méthodes, puis l’objectif devient pour nous d’endosser le rôle de coach et d’accompagnateur, jusqu’au moment où le métier pourra prendre le relais et donner sa pleine puissance au nouveau service crée.

Au global, le fil rouge à travers toute cette organisation, c’est notre stratégie d’hybridation. Nous combinons les nouveaux usages, les pratiques émergentes, avec le cœur de métier de la Maif, et celui-ci évolue au fur et à mesure de ces projets.

Cette hybridation apporte deux choses : elle nous permet de “pivoter” sur notre cœur de métier, c’est-à-dire faire de l’assurance autrement, mais également de nous ouvrir efficacement sur de nouveaux territoires de légitimité, en périphérie de notre métier historique d’assureur.

Par ailleurs, cela crée un cercle vertueux où les métiers qui font vivre la Maif aujourd’hui contribuent directement à stimuler des métiers comme le nôtre qui ont la charge de préparer l’avenir.

Pourriez-vous nous parler d’un cas d’usage qui pourrait illustrer cette manière de fonctionner ?

Je pense spontanément à notre collaboration avec la startup MesDépanneurs – une plateforme d’artisans de confiance, spécialisés en dépannage domestique et en petits travaux. Ce projet avait pour but d’améliorer l’expérience client ainsi que l’expérience des gestionnaires de la Maif. Nous nous sommes appuyés sur deux axes : l’enrichissement du service Maif et la résolution d’un “pain point” essentiel, celui du refus de prise en charge de nos sociétaires.

Pour y parvenir, nous sommes passés par 4 grandes étapes. D’abord, il a fallu identifier l’opportunité stratégique, partenariale et embarquer le collectif. Puis, a débuté la mise en œuvre, avec la définition du cadre du partenariat et ses modalités. Cette étape est particulière car elle nécessite de faire le lien entre deux cultures d’entreprise différentes. A ensuite suivi la phase proprement opérationnelle du projet, et finalement celle de l’alignement, afin d’exécuter et d’accélérer le projet au bon moment.

In fine, le point clé aura été la capacité à coordonner intention stratégique et déploiement opérationnel, en sachant passer le relais au bon moment au métier directement concerné.

Vous êtes à l’initiative de nombreux projets. Pour garder le cap et travailler de façon cohérente, comment mesurez-vous vos initiatives et parvenez-vous à piloter les projets dans une approche en portefeuille ?

Notre mission est de définir la stratégie et ensuite d’être garant de l’exécution. Nous avons des indicateurs sur le nombre de projets lancés, mais aussi une map d’hybridation pour voir comment le métier de Maif est transformé, et une carte des territoires des usages, avec les  startups présentes (sur le modèle de la “ruche d’abeilles”) pour mieux comprendre l’écosystème interne/externe et être  “focus” sur les priorités du groupe.

3 ans après le lancement de cette stratégie, j’ai grand plaisir à voir que l’économie collaborative et les pratiques émergentes sont maintenant l’affaire de tous à la Maif. Nous laissons la main sur l’émergence et le pilotage de certains projets où nous intervenons simplement comme contributeur. En revanche, nous essayons de toujours garder une vue globale sur ce qui ce passe pour faciliter la cohérence et faire les bons liens aux bons moments.

Au sein de l’équipe, nous avons toujours nos placards remplis de projets ! Mais le bon indicateur reste le nombre de projet menés à terme par nos équipes : et il est quand même de 1 sur 2.

 

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