Études de cas — Investissement et acquisition
CVC mais pas banquier
Études de cas — Investissement et acquisition
MAIF

CVC mais pas banquier

Thomas Ollivier

Responsable Économie Collaborative et Pratiques Émergentes à la MAIF

« Une startup doit toujours aller chercher de la croissance, nous ne souhaitons pas rentrer dans une relation de dépendance.»

Pour commencer, pouvez-vous nous expliquer en quoi consiste MAIF Avenir, et quelle est sa place dans la stratégie d’innovation du Groupe ? 

MAIF Avenir est un fonds d’investissement, direct et indirect (il faut aussi du fonds de fonds). Nous nous concentrons sur les enjeux de transformation, ceux assez profonds de la société, et bien sûr ceux de l’entreprise. Dans un univers très vaste comme l’économie collaborative, cela nous oblige à sélectionner précisément les usages et modèles qui peuvent assez directement concourir à mieux comprendre et investir des enjeux stratégiques, comme ceux autour de l’univers de l’habitation ou de la mobilité.

MAIF Avenir se veut totalement intégré au groupe et est au service des grandes stratégies de transformation du groupe, notamment le digital, l’innovation et donc l’économie collaborative. A ce titre, il est géré par une fund manager (Milène Grehan), et est transverse à toute l’organisation.

Dans le cas de la stratégie Economie Collaborative, nous définissons une thèse d’investissement, présentée, ajustée et validée chaque année par la Direction Générale, qui nous permet d’être proactif dans le sourcing, afin de ne pas trop subir le flot de sollicitations qui nous arrivent régulièrement.

Pouvez-vous nous en dire plus sur la façon dont Maif Avenir (MA) fonctionne et opère avec ses partenaires internes et externes pour justement diffuser de façon transverse dans le groupe ?

Dans le cas de l’équipe Economie Collaborative, nous définissons d’abord des business challenges, que nous validons auprès de la DG. Ces business challenges définissent notre thèse d’investissement, ainsi que notre stratégie de gestion du portefeuille et donc la relation avec nos partenaires startups.

Au niveau de Maif Avenir, une équipe restreinte reçoit et gère les sollicitations via notre site Internet maif-avenir.com. Cette équipe opère le filtrage, analyse l’intérêt puis oriente le dossier vers le métier ou la BU concerné en fonction de leurs propres business challenges, afin d’instruire directement l’opportunité.

Dans l’équipe Economie collaborative, nous avons mis en place une logique de guichet, où chaque collaborateur est l’interlocuteur principal d’une ou plusieurs startups. Quand un projet opérationnel se crée avec la startup, il peut alors y avoir une organisation « projet » qui vient compléter le dispositif.

En général, après ce sourcing d’abord opérationnel et/ou une connexion concluante avec une startup, intervient un projet pilote, un PoC ou tout autre relation opérationnelle, qui pourra éventuellement engager par la suite un processus d’investissement, en fonction des résultats et des convergences à court/moyen/long terme.

Quelles sont les engagements que vous mettez en avant pour construire la relation de confiance entre les différentes parties prenantes internes et externes?  

Nous accordons beaucoup d’importance au fit avec l’équipe. Je pense qu’il faut éviter l’ingérence outre mesure du groupe Maif. Pour nous assurer que cela ne sera pas le cas et rassurer les parties prenantes, dossier par dossier, nous posons des questions sur l’ambition de la startup, ce qu’elle craint, comment elle souhaite fonctionner… Puis nous ajustons le pacte de façon à aligner les intérêt de tous.

Aujourd’hui, naturellement, il y a de très nombreuses startups qui postulent, mais sans convergence opérationnelle, identifiée et inscrite dans le cadre de nos propres enjeux de transformation, nous ne pouvons retenir les candidatures. Dans ces cas-là, nous essayons de le dire en toute transparence et très vite, car le « temps » est sacré pour les startups en levée de fonds.

Par ailleurs, lorsque des évènements inattendus ou des difficultés se présentent, nous mettons le maximum en œuvre, dans le respect de nos propres contraintes, pour dialoguer, être transparents, et accompagner la startup avec bienveillance et exigence. In fine, nous cherchons à créer  des liens de confiance avec nos partenaires startups, pour pouvoir avancer avec efficacité et être capable à la fois de relever des challenges ensemble, mais aussi « se dire les choses » quand il le faut. Je crois qu’une bonne relation avec les fondateurs passent également par les feedbacks les plus simples, autant que par des mises au point nourries sur la roadmap, la gestion ou le management, lorsque que cela est nécessaire, et toujours pour le bien du développement de la startup.

Nous pensons que cela crée une forme de lien « performant et communautaire » que nos partenaires startups ont eux-mêmes appelé « la #MaifAvenirFamily »

Comment travaillez-vous avec les VC ? Quels liens, relations entretenez-vous avez eux ?

Nous avons des échanges réguliers avec les VC. Nous nous investissons complètement à leur côté. En fait, un CVC fournit une forme de sagesse, de prudence, qui peut plaire ou ne pas plaire d’ailleurs, mais qui apporte du conseil sur le type de croissance à aller chercher, la prudence à mettre en place sur certaines périodes pour limiter le cash-burn, etc…

De façon imaginée, nous devons composer avec une forme de schizophrénie entre investissement financier et partenariat opérationnel. Sous certaines conditions, cela peut faire également la force du modèle. Dès lors que l’on sait le gérer, composer avec et articuler de manière clairvoyante les enjeux de la startup, ceux des actionnaires, et les nôtres, les choses se passent bien. Au final, il faut veiller à aligner les trois mais ne jamais les confondre. Pour les VC, avoir des industriels au board des startups, c’est aussi un gage de potentiel opérationnel, et donc des atouts pour accélérer la valorisation de la startup.

Au-delà de Maif, j’ai la conviction que l’une des forces d’une « french startup nation » en France est ce champ des possibles dans les collaborations grands groupes  – startup.

Maif Avenir continue de progresser et de faire avancer le Groupe et les entreprises de son portefeuille. Quel est votre cap aujourd’hui et les points sur lesquels vous continuez de travailler ? 

Comme nous sommes un partenaire proche du quotidien des startups, nous devons lutter contre cette idée reçue qui consiste à penser que nous serons toujours là pour agir comme une sorte de banquier pour les startups. Une startup doit toujours aller chercher d’abord par elle-même sa croissance, ses financements, etc. Nous ne souhaitons pas rentrer dans une relation de dépendance. Au final, « le marché » reste toujours le juge de paix sur l’avancement d’un projet, et ne plus s’y confronter, c’est risquer de perdre le sens des réalités et ne plus avoir le bon niveau de regard sur les forces et faiblesses de la startup.

Un bon exemple serait celui de notre investissement dans GuestToGuest, en 2015. Nous avons soutenu l’éclosion de ce leader mondial de l’échange de maison, qui s’est concrétisé par le rachat du leader historique, Home Exchange en 2017. A mon sens, et en complément d’intérêts convergents sur le plan économique, cela démontre la capacité de Maif Avenir à savoir et pouvoir agir pour le bien des startups accompagnées, et relever des défis ambitieux, dès lors que la relation de confiance est forte, que la qualité de l’exécution est démontrée dans le temps, et que certaines garanties sont mises en place pour sécuriser les intérêts de chacun.

Enfin, nous devons également continuer à apporter de la confiance aux fondateurs et aux startups, tout en participant à faire remonter régulièrement les principes de réalités. Celles-ci peuvent parfois ne pas se rendre compte que le marché avance très rapidement, ou au contraire, que l’usage ne décolle pas. Plus on peut anticiper avec une startup, plus la communication est facile, et les pivots possibles. Pour une startup qui a souvent le nez dans le guidon, un partenaire comme Maif peut aider, à défaut de trouver toujours les bonnes réponses, à se poser les bonnes questions, et travailler sur plusieurs scénarios, de celui idéal à celui du pire.

Pourquoi lancer son CVC ou au contraire ne pas le lancer aujourd’hui ?

Pourquoi il ne faut surtout pas lancer de CVC : pour les mauvaises raisons. Je pense notamment au “startup-washing”, qui consiste à “dire” que l’on co-innove, que l’on fait des Labs, de façon à avoir un arbre qui cache la forêt et qui permettrait de penser que l’entreprise se transforme en ayant conscience des enjeux et défis à venir. Croire qu’investir dans des startups suffit à préparer l’avenir pour les entreprises du siècle dernier serait une erreur fatale.

Au final, lancer un CVC pour un objectif de communication est catastrophique.
A l’inverse, lorsque le corporate comprend qu’il doit prendre part à cet écosystème, car il a  accepté qu’il ne sait pas tout sur tout, alors, il est certainement plus prêt pour lancer un CVC, car celui-ci servira directement la création de valeur avec les startups, le changement culturel de l’entreprise, et donc sa transformation.

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