Études de cas — Processus d'achat
Des achats simplifiés et responsables
Études de cas — Processus d'achat
Française des Jeux

Des achats simplifiés et responsables

Aurélie Clerc

Head of Open Innovation

“Ne ‘hackez’ pas les achats et le juridique, embarquez-les. C’est là que vous trouverez certains de vos meilleurs partenaires dans l’innovation.”

Le choc des cultures entre l’expérimentation (l’innovation) et la gestion des risques (les achats) est si fort que le premier instinct d’une équipe d’innovation est souvent de contourner le département des achats plutôt que de travailler avec. Comment gérez-vous cela chez FDJ ? 

Pour être tout à fait sincère, en réalité, cette culture de la maîtrise absolue des risques ne concerne pas uniquement les achats, elle est inscrite dans notre ADN. En effet, par son activité de jeu d’argent, la société ne peut pas se permettre de courir des risques qui pourraient amener par exemple à la perte d’une prise de jeu.

A l’origine, je viens des achats. Aujourd’hui, alors que je suis Head of Open Innovation, ce background reste très présent et m’interdit d’ignorer les fondamentaux, c’est-à-dire gérer les risques associés. Le but n’est pas ici d’ignorer les métiers et les fonctions supports : nous ne sommes pas en train de jouer aux apprentis sorciers. Pour développer un cadre simplifié propice à la collaboration avec les startups, il a fallu convaincre du fait que les risques dans le cas d’une expérimentation étaient particulièrement restreints en raison du terrain de jeu assez limité. Ainsi, il faut d’une part couvrir les risques majeurs et d’autre part accepter le droit à l’erreur pour des risques plus « mineurs ».


Vous avez opté pour une approche unique de gestion des risques. À la place de l’habituelle saga de 50 pages interdisant tout type de prise de risque, votre contrat avec la startup Botfuel, par exemple, ne contient que 3 pages. Pouvez-vous nous en dire plus sur ce cas ?

En partenariat avec Botfuel, startup spécialisée dans les services conversationnels, nous avons développé un chatbot sur Messenger qui permet de préparer la prise de paris pour ParionsSport PDV. Cette solution a permis d’expérimenter un nouveau mode d’accès (le chatbot) à l’offre sport, ce qui était alors une exclusivité sur le domaine des paris sportifs. Elle a pu être développée en six mois (de la phase de cadrage à l’industrialisation), contre deux à trois fois plus de temps pour une méthode de projet standard. Cette rapidité d’exécution a été rendue possible notamment grâce au cadre facilitateur de notre démarche d’Open Innovation, mis en place avec les achats et le juridique. Pour la phase d’expérimentation, nous avons seulement signé un accord de 4 pages relatif à la protection des données personnelles et à la propriété intellectuelle, les autres risques ayant été acceptés d’un point de vue business.

 

Quelle autre pratique « startup-friendly » avez-vous mise en place ? Pourquoi était-ce important selon vous ?

Nous avons décidé de régler 50 % de la prestation à la commande, dans un délai d’1 mois et 50 % à la livraison. La trésorerie des startups n’est pas chose évidente et leur imposer des délais de 6 mois peut leur être fatal. Nous engageons également des ressources humaines, souvent précieuses et peu nombreuses chez les startups. Il est vraiment important que les grands groupes facilitent leur collaboration avec ces acteurs. Ces éléments ne suffisent pas à garantir le succès d’un PoC et de la collaboration, mais ils permettent à la startup de se concentrer sur la création de valeur et lui évitent d’être « parasitée » par des process trop lourds, ingérables à son échelle.

Quels conseils donneriez-vous aux personnes qui s’aventurent pour la première fois dans une telle démarche avec leurs propres départements achats et juridique ?

Pour développer un cadre facilitateur au niveau des achats et du juridique, il faut aussi savoir créer une relation privilégiée avec ces départements. Cela passe par exemple par la mise en place d’interlocuteurs dédiés, ce qui permet de gagner du temps dans les démarches. Il faut donc trouver en interne des personnes qui ont des affinités avec l’Open Innovation, susceptibles d’appuyer les initiatives. Le soutien de la Direction Générale est bien sûr également essentiel.

Autre point essentiel, il faut communiquer sur l’ensemble des informations pour éviter à tout prix de mettre les collaborateurs devant le fait accompli. Il faut également instaurer un échange permanent entre les équipes et les fonctions transverses afin d’anticiper les projets à venir.
Chaque startup étant différente, il paraît utopique de croire qu’un contrat simplifié pourra fonctionner dans tous les cas. Il faut développer une méthode du cas par cas sans alourdir le processus, ce qui peut être parfois difficile à gérer. La contractualisation doit être simplifiée tout en étant adaptée aux risques.

 

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