Études de cas — Investissement et acquisition
Un capital investissement d’entreprise “startup friendly”
Études de cas — Investissement et acquisition
Orange

Un capital investissement d’entreprise “startup friendly”

Yann Kandelman

Head of Investments & Development Orange & Orange Digital Ventures

« Trouver un équilibre entre retour financier et smart money. »

Pouvez-vous nous parler d’Orange Digital Ventures (ODV)?

ODV est le fonds de Corporate Venture (capital-investissement d’entreprise) du Groupe Orange. Il est doté d’une enveloppe de 150 millions d’euros sur 5 ans pour des investissements minoritaires dans les premières phases de développement (à partir de la Series A). ODV investit dans les domaines liés aux priorités stratégiques du Groupe Orange : disruption de la connectivité, transformation digitale de l’entreprise (SaaS B2B), Fintech, Internet des Objets, et l’Afrique au travers d’Orange Digital Ventures Africa. Porté par une équipe dédiée et pluridisciplinaire de 12 personnes, Orange Digital Ventures est directement rattaché et présidé par le Directeur Général Délégué du Groupe, Pierre Louette.

En quoi la distinction entre Corporate Venture et Corporate Development / M&A est-elle importante ?

Cela n’a pas toujours été le cas. Au départ, notre équipe se limitait à 3 personnes. Nous avons vite constaté l’inadéquation des process pour réaliser des investissements minoritaires en capital risque dans des startups. La culture d’investissement du Groupe a été façonnée par le M&A télécom, consistant à racheter ou investir dans des opérateurs pour des montants de plusieurs centaines de millions ou millards d’euros. Cela nécessite des mécanismes d’approbation de natures tout à fait différentes, au niveau du Comex, de la direction juridique, de la direction financière M&A, du sponsor business…, appuyés sur des rationnels autour de synergies et de partenariats. Ces process étaient peu adaptés à l’investissement minoritaire dans des startups early stage Nous avons parcouru du chemin ! Aujourd’hui, au travers d’ODV nous avons une logique d’investissement purement minoritaire.

Quels types d’écueils avez-vous pu observer dans les CVC ?

Par nature, un Corporate Venture mêle généralement des objectifs financiers couplés à des enjeux stratégiques avec une dimension de « smart money ». Certains Corporates Ventures ont des objectifs purement financiers, sont complètement indépendants et se rapprochent de VC traditionnels. D’autres mettent les objectifs stratégiques au centre de leur démarche. Cela peut donner lieu à des pratiques qui ne sont pas compatibles avec les bonnes pratiques du capital risque : clauses de type droit de préemption qui vont heurter la liquidité de la startup, impératif de signer des contrats de partenariat avec la startup qui peuvent rallonger le cycle de décision et/ou défocaliser la startup, absence de dimensionnement de l’enveloppe sur une logique de portefeuille de startups diversifiées et ressources pour les réinvestissements, etc. Au final, cela peut créer de fortes tensions entre tous les actionnaires. Les délais sont trop longs, c’est un frein pour investir dans les meilleures startups dans un environnement compétitif..

Trouver le bon équilibre entre un fonds purement financier et un fonds stratégique est donc la clé et la difficile équation que doivent résoudre les fonds de CVC.

Le CVC doit réussir – au-delà du financement et du ROI financier – à apporter à la fois de la valeur à la startup, avec des synergies, et présenter des effets multiples et divers d’apprentissage pour le grand groupe.

Quels défis avez-vous rencontré au départ ?

Nous avons été confrontés à différents challenges.

Tout d’abord, créer un processus à la fois agile et rapide au sein d’un grand groupe n’a pas été simple. Il était essentiel de mettre en place une structure compétitive. Il nous fallait trouver un équilibre entre retour financier, comportement de capital-investissement classique (état d’esprit startup, cloisonnement avec le reste de l’organisation pour certaines informations sensibles et confidentielles…) et un objectif stratégique de « smart money » (avec des investissements dans des domaines stratégiques pour Orange, avec des opportunités de synergies et d’apprentissage pour les startups et pour Orange).

Ensuite, il a fallu mettre en place un dealflow qualitatif et convaincre les meilleures startups de s’intéresser à nous dans un contexte hyper concurrentiel !

Enfin, il a fallu assurer une mise en œuvre rapide et efficace des synergies post investissement afin de tenir compte de la problématique des ressources limitées des startups.

Par quelles étapes êtes-vous passés pour les relever ?

L’aventure ODV a commencé avec la construction d’une équipe, d’un projet d’investissement, et d’un shadow portfolio. Le shadow portfolio, c’est une thèse d’investissement à la fois compatible avec les attentes de l’écosystème et créatrice de valeur financière et stratégique pour le Groupe. Nous l’avons conçu collectivement, étape par étape :

Quels ont été les principaux obstacles à l’initiative ?

Il nous a fallu créer de nouveaux process en marge de la gouvernance en place, inefficace pour ce type d’investissement. Nous avons également dû faire accepter l’existence d’un « chinese wall » entre les équipes d’ODV et le reste du Groupe concernant toute information confidentielle issue des startups de notre portefeuille. Nous avons aussi dû répondre aux discours de principe de certains acteurs en place au sujet des Corporate VCs, frileux à l’idée de voir arriver de nouveaux entrants et enfin nous assurer de la « scalabilité » de l’initiative et de sa pérennité.

Quels ont été les principaux bénéfices de l’approche CVC ?

Cette approche nous a permis :

Quand refusez-vous d’investir ?

Plusieurs cas de figure se présentent :

Les expressions “smart money” et “synergies” sont très en vogue ces temps-ci. Cependant, les Corporate Ventures Capital sont réputés pour travailler en silo, de manière totalement déconnectée des entités opérationnelles. Comment contournez-vous ce risque chez Orange ?

Très simplement. Le cœur de la « smart money »repose sur l’implication de l’équipe d’investissement, pour lesquels la mise en place de coopérations est un des objectifs. Nous avons aussi avons mis en place un réseau de « Single Points Of Contact » (SPOC) de 24 membres issus des différentes Business Units et filiales du Groupe. Chaque entité dispose d’un SPOC, nommé par son directeur de BU. Nous utilisons un système basé sur Salesforce avec différents niveaux d’accès pour gérer le dealflow. Nous organisons également des événements semestriels pour les rencontrer avec des échanges sur les actualités et des débats. Les SPOC sont quant à eux supervisés par des investment managers. Cette organisation nous permet de tirer le meilleur de la capillarité d’un grand groupe de 150 000 salariés, à la fois en matière d’expertise technique, de facilitation des synergies et de sourcing des startups. Un tiers de nos deals a d’ailleurs été sourcé par notre accélérateur, un partenaire existant, ou identifié par le screening d’une entité sur son domaine. L’implication d’execs au plus haut niveau du Groupe (avec plusieurs execs directement impliqués au comité stratégique ou dans l’advisory board de certaines startups de notre portfolio) facilite également la mise en place de synergies.

Au bout de 2 ans et demi d’existence, quel est votre bilan ?

Nous avons réussi à mettre en place un process rapide et agile. Nous avons déjà réalisé 15 investissements et 7 réinvestissements. Les startups qui nous ont rejoint peuvent :

Nous recevons aujourd’hui un flux continu de dossiers, une centaine par mois, provenant de tous pays. Nous procédons à des investissements qualitatifs. À ce stade, nous avons réalisé une première « exit » (nous sommes sortis de KissKissBankBank, racheté par La Banque Postale) et des investissements sélectifs et prometteurs aux côté de prestigieux co-investisseurs, notamment en France et Outre-Atlantique.

Plus largement, ce projet permet à Orange :

En tant que précurseur du renouveau du CVC, Orange Digital Ventures tente de fédérer l’écosystème des Corporate Ventures pour favoriser le partage des bonnes pratiques (déjà 2 rendez-vous, publication du premier baromètre CVC et d’un livre blanc sur le « Corporate Venture vu par les entrepreneurs » en partenariat avec Systematic, BPI et l’AFIC).

Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui s’attaque au même type de chantier aujourd’hui ?

Il faut d’abord convaincre de l’urgence et de la nécessité d’engager des moyens à la hauteur des enjeux. Les principaux risques ? La tentation de la demi-mesure et la multiplication des contre-pouvoirs.

Il faut d’abord mesurer toutes les implications du lancement d’une initiative de Corporate Venture. Si toutes les conditions requises ne sont pas réunies, mieux vaut se tourner vers d’autres voies : investir dans un fonds externe, un accélérateur, monter des partenariats… Les ressources financières doivent être suffisamment importantes (50 ou 100 millions d’euros minimum) pour pouvoir accompagner les investissements sur la durée et développer un portefeuille diversifié.

Sur le plan humain, il faut disposer en interne de talents dotés du bon état d’esprit et connaissant les startups. Il faut pouvoir les fidéliser et/ou avoir les moyens de recruter en externe des collaborateurs ayant une expérience dans le capital-investissement.

Enfin, il faut s’assurer de la souplesse et de l’agilité de l’organisation : est-il possible de mettre en place des process de décision rapides avec un nombre de décideurs limités, à partir de critères et d’objectifs clairs ? Ces objectifs doivent être explicités afin de permettre un reporting précis. Pas question d’entretenir le flou sur les raisons d’être de l’initiative au risque de susciter la confusion ou des attentes irréalistes. Le processus décisionnel doit être intègre, avec une responsabilité lisible : le geste d’investissement ne peut pas s’encombrer de consensus mou et de la volonté de satisfaire le plus grand nombre.

Attention à ne pas confondre Corporate Venture et Corporate Development / M&A : si l’initiative de CVC est gérée comme du Corporate Development, sa réussite en sera fortement compromise. 

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