Études de cas — Partenariats de distribution
L'Open Innovation comme leitmotiv
Études de cas — Partenariats de distribution
Atos

L'Open Innovation comme leitmotiv

Steve Péguet

Directeur Innovation France Atos

“Si l’agilité est essentielle pour les startups, ce dont les grands groupes comme le nôtre ont besoin, c’est de flexibilité.”

Vous êtes dans une position plutôt unique, comparé aux autres entreprises interrogées dans ce Baromètre : vous collaborez avec des startups dans le contexte de projets avec des clients. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Oui, en interne, c’est ce que nous appelons “l’innovation au quotidien”. Elle est d’usage pour les contrats qui supportent les uses cases de nos clients, centrant les efforts plutôt sur l’innovation incrémentale – l’amélioration continue plus que sur l’innovation de rupture. Nous avons un catalogue de 200 startups qualifiées, avec qui nous avons déjà entamé une relation de partenariat et parmi lesquelles nous pouvons piocher, selon les projets à mener avec nos clients. Mais au final, cela représente seulement 30 % de nos partenariats avec des startups.

Ensuite, il y a les démarches Open Innovation avec nos clients et partenaires startups, qui m’enthousiasment particulièrement car pour ces 70% de startups partenaires nous ne sommes plus en relation client / fournisseur avec nos clients communs. Ici, nous avons un droit à l’expérimentation (et donc à l’erreur) pour faire de l’innovation. Si le ROI est votre pré-requis pour innover, vous avez tort. Il faut innover, puis chercher un premier ROI et accélérer une fois que vous l’avez trouvé. Il faut aussi savoir tuer les projets quand les résultats ne sont pas au rendez-vous. Cette démarche n’est pas possible lorsque nous travaillons avec des clients dans le cadre de contrats à engagement de résultats.

Travailler avec des clients signifie devoir accéder à un bassin de startups très diverses. Comment vous y prenez-vous ? 

Bien sûr, nous avons notre base de données. Mais pour être tout à fait honnête, je relativiserais sa valeur, vu la vitesse à laquelle le paysage change. Je pense qu’il vaut mieux avoir un écosystème dynamique et un pipeline qualifié, plutôt qu’une liste figée. D’ailleurs, on ne scrute pas systématiquement : d’abord, nous identifions le challenge de notre client, puis nous allons chercher l’innovation où elle se trouve – en interne, chez une PME, chez une startup, un grand partenaire, etc. Pour cela, nous avons mis en place plusieurs circuits. Nous travaillons avant tout au niveau local avec les écosystèmes innovants : incubateurs, pôles de compétitivité, laboratoires de recherche…

75% des répondants ont adapté leur process pour les startups. Nous savons que les vôtres sont différents, pouvez-vous nous en dire plus dessus ?

Il y a une partie relativement standard, qui relève des bonnes pratiques génériques : signer un NDA pour travailler ensemble sur une proposition de valeur commune, signer une lettre d’intention pour attaquer ensemble un premier go-to-market  avec obligations de moyen de part et d’autres pour réaliser des pilotes ou POC auprès de nos clients. Puis une fois ce go-to-market atteint ou la valeur prouvée, arrive le contrat de partenariat qui définit les clauses de notre partenariat de distribution – ou au-delà.

En vérité, ce qui accélère les process est plutôt simple : c’est le fait que je les gère moi-même. Et ce pour plusieurs raisons. D’abord, il s’agit de process adaptés à chaque fois. Un process fixé et unique serait contre nature, car il ne donne pas le droit à l’erreur. Ensuite, l’objectif est d’aller rapidement sur le terrain, de ne pas se faire attraper dans les process du groupe, et donc de les contourner. Je suis persuadé que si l’agilité est essentielle pour les startups, ce dont les grands groupes comme le nôtre ont besoin, c’est de flexibilité. Cette habileté à faire bouger des processus parfois bien ancrés lorsque cela est nécessaire, pour servir l’innovation.

Nous avons noté que Atos France avait délivré une vingtaine de PoC. Comment votre équipe est-elle structurée pour les gérer ?

Je n’ai pas d’équipe, du moins pas d’équipe permanente. Je préfère avoir un budget important plutôt qu’une grosse équipe. Quand vous avez une équipe fixe, vous n’avez pas d’autre choix que celui d’utiliser les ressources que vous avez à votre disposition. Dans le cas d’un budget plus confortable dédié à l’open innovation, il vous est possible de construire des équipes ad hoc, autour des startups avec lesquelles vous collaborez, pour apporter les experts dont vous avez précisément besoin.

Le passage à l’échelle est un challenge pour la plupart des répondants. Quel est votre point de vue là-dessus ? 

La startup Ionosys a mis au point un bracelet biométrique permettant de stocker les données personnelles de l’utilisateur de manière sécurisée. Elle imaginait ses premières applications dans le monde du paiement et s’orientait vers le marché grand public de la montre. Atos a orienté Ionosys vers le secteur de l’industrie, confronté à un problème : les solutions d’authentification qui existent ne sont pas adaptées aux ouvriers, qui, dans une usine, peuvent difficilement taper un mot de passe. Le produit de Ionosys répondait parfaitement à ce problème.

Nous avons ensuite pu effectuer un pilote sur une usine de traitement des eaux de Suez pour vérifier l’adéquation de cette solution, tout en prenant en compte le dialogue social et la conduite du changement nécessaires à son adoption chez les opérateurs de cette usine.

Enfin, un travail d’industrialisation a été nécessaire sur la borne biométrique d’activation et d’enrôlement, mais surtout sur le bracelet. Il a en effet fallu prendre en compte les contraintes d’Hygiène et de Sûreté dans le milieu du traitement de l’eau, mais aussi celles liées aux contraintes opérationnelles (autonomie, connectique sur serrure connectée ou objets connectés tels que les vannes, gestion de l’authentification de l’informatique industrielle…).

L’étape d’industrialisation nécessitait un investissement important pour la startup. Le tour de table pour avoir les financements requis à sa trésorerie a été nettement plus long que prévu, ce qui a engendré un retard conséquent (10 mois) sur le déploiement de la solution.

En général, le problème de ces startups de l’IoT relève du financement. Les capitaux viennent de l’étranger et ces startups deviennent au final étrangères. C’est un vrai problème pour la France. Nous sommes très bons pour créer des startups, mais beaucoup moins bons pour les aider à s’industrialiser et passer à l’international. Ces startups de l’IoT ne bénéficient pas de financement dit “late stage”, aucune de celles avec lesquelles nous avons travaillé n’a trouvé ce capital en France.

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