Études de cas — Processus d'achat
Chaque branche est l’architecte de son propre succès
Études de cas — Processus d'achat
Total

Chaque branche est l’architecte de son propre succès

Michael Offredi

Digital Ecosystem & Innovation Officer

“L’objectif de l’Équipe Innovation ne devrait pas être de centraliser toutes les collaborations avec les startups, mais de catalyser la transformation et construire des synergies à travers les différentes branches qui pratiquent l’open innovation.”

Il y a quelques semaines, vous avez été classé #1 dans le classement 2017 du eCAC40 sur la maturité digitale. Comment pensez-vous que la maturité digitale et l’open innovation soient reliées ?

Chez Total, nous les considérons comme éminemment liées, et cela pour une simple et bonne raison. Une digitalisation réussie – rapide et efficace, implique d’être capable d’ouvrir nos écosystèmes à n’importe quel niveau de notre organisation. Pour ce qui est de l’innovation, qu’elle soit ouverte ou non, elle n’est pas centralisée au niveau groupe, mais bel et bien répartie dans les branches opérationnelles : Upstream, Midstream, Marketing & Services aussi bien qu’au Gaz, Energies Renouvelables et Electricité. Lorsqu’il s’agit d’innovation, chaque branche est l’architecte de sa propre réussite et détermine librement ses propres objectifs, initiatives, et le rythme à adopter pour innover.

Pourtant, votre équipe agit au niveau groupe. Dans une entreprise où l’innovation est décentralisée, pouvez-vous nous donner quelques exemples concrets sur votre rôle en tant que Digital Ecosystem & Innovation Officer?

Travaillant étroitement avec l’équipe Stratégie et Innovation, nous percevons notre équipe comme un catalyseur au service de nos branches opérationnelles. Concrètement, nous facilitons la prise d’initiatives innovantes au sein de chaque branche en établissant des process spécifiques pour faire le lien entre les nombreuses parties prenantes chez Total. Nous trouvons des moyens pour accélérer les processus de contractualisation avec les startups, fournir des documents contractuels adaptés et des outils au personnel opérationnel, tout en incluant les conseils d’une équipe d’avocats spécialisés en startups.

Nous avons également créé un environnement propice à l’innovation – sur un plan aussi bien digital que physique. Notre plateforme digitale “Adopte une startup”, par exemple, identifie les startups partenaires du groupe et détaille les cas d’usage associés. En février dernier, nous avons également lancé le “Booster”, un espace d’accélération de 700m2 dédié à l’innovation, situé au siège. Nous y organisons des meetups internes afin de sensibiliser les employés, encourageons le partage des bonnes pratiques en matière d’innovation, incubons de nouvelles idées et accélérons des projets digitaux – dont certains avec des strartups.

Vous mentionnez “Adopte une startup” comme une plateforme indépendante pour identifier et diffuser des informations sur les startups partenaires en interne. Pourquoi avoir créé une plateforme séparée juste pour les startups, au lien de l’intégrer dans la base de données existants ?

Nos plateformes fournisseurs actuelles ont été construites pour les départements d’achats qui traitent les fournisseurs de manière assez traditionnelle. Les cas d’usage ne correspondent tout simplement pas. Cela dit, cela illustre bien le type de défis que nous tentons de relever, et je nous vois bien intégrer les startups dans notre processus d’achat, aux côtés d’acteurs plus conventionnels, très prochainement.

Vous avez évolué dans cet environnement avec plusieurs casquettes :  Achats, CVC et maintenant innovation. Mais avant cela, vous faisiez partie d’une startup qui avait Total comme client. Comment tenez-vous compte cette expérience dans votre travail aujourd’hui ?

J’ai travaillé dans une startup, donc je sais que Total n’en sera jamais une, et ne souhaite d’ailleurs pas le devenir. Mais tout comme une startup, nous avons beaucoup à apprendre sur la façon d’innover efficacement dans un contexte d’incertitude et de contraintes budgétaires. La culture des startups et leur méthodologie peuvent aider. En tant qu’ancien employé de startup, l’itération continue, le prototypage rapide et la collaboration ne sont pas juste des “buzzwords” que j’égrène, mais bien des outils qui font depuis longtemps partie de mon quotidien.

Cela m’a également aidé à développer de l’empathie, un aspect extrêmement important en tant que CIO. Empathie, ça ne veut pas dire pas avoir une préférence pour les startups, mais plutôt une compréhension approfondie de leurs contraintes. Par exemple, le temps d’un entrepreneur n’est pas une valeur “théorique” pour moi : je sais ce que c’est que de voir l’argent se consummer chaque jour. Pour cette raison, j’essaie d’éviter le “tourisme de l’innovation”, assez populaire en entreprise. J’essaie d’éduquer mes semblables et collègues sur la différence qu’il existe entre travailler avec des partenaires qui ont des budgets d’avant-vente considérables et travailler avec des startups.

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