Les résultats du Baromètre

Le baromètre révèle un marché qui gagne en maturité mais tout n'est pas rose au pays des partenariats startups - grands groupes. Découvrez les chiffres et observations.
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Observation clé
Les budgets ne sont pas encore à la hauteur des intentions

Les CEO soutiennent massivement l’open innovation. Les partenariats grands groupes – startups sont devenus une priorité, pleinement intégrée au mandat du comité exécutif. Les nombreux engagements publics témoignent aussi de la portée de l’enjeu. A titre d’illustration, 88% des répondants ont publié un communiqué de presse en 2016 pour valoriser le poids de la collaboration avec les startups dans leur stratégie. Toutes les équipes interviewées s’accordent bien sûr avec le fait que ce portage au plus haut niveau est un facteur clé de succès.

Pourtant, cet engagement ne se reflète pas encore dans les budgets alloués aux startups : seulement 0,1 % des budgets globaux sont dédiés aux startups plutôt qu’aux acteurs établis. Ainsi, le volume de partenariats startups en dehors des prises de participation reste très modeste, la médiane étant de 34 partenaires startups. Si le nombre de PoC (Proof of Concept, pour Preuve de Concept) réalisés déclarés dans l’étude s’étend de 0 à 100 en 2016, plus de 50 % des répondants se situaient entre 0 à 5 PoC. Le panier moyen pour un PoC dont la durée peut s’étendre jusqu’à plusieurs mois est seulement de 20 000 €. A cela s’ajoute parfois une tendance au « PoC gratuit » qui persiste malgré les alertes continues de l’écosystème ces dernières années.

Si le “pourquoi” travailler avec des startups est donc, en 2017, communément admis et intégré aux agendas stratégiques, reste désormais à débloquer la question du “comment” (et surtout du “combien”!). 19 % des répondants montrent la voie en dédiant une ligne startups dans leur budget. L’adhésion massive des CEOs ne tardera plus à se traduire en efforts de moyens supplémentaires, faisant naître toujours plus d’histoires de succès.

Observation clé
Cadrer le temps de la négociation : un enjeu pour la réussite du partenariat

Six mois. Pour une startup, cela peut représenter le temps de déploiement d’une idée sur le marché. Pour une grande organisation, cela peut renvoyer au temps nécessaire pour obtenir un feu vert de la direction. D’après notre étude, le temps moyen écoulé entre une première poignée de main et un contrat signé entre une grande entreprise et une startup est de 5,6 mois en France pour les partenariats de distribution. 20 % des grandes entreprises ont même des délais qui dépassent 6 mois.

Dans l’immédiat, ce temps semble peu compressible, car il est intrinsèquement lié à une organisation complexe et à une culture de la validation et de la planification sur des temps longs. L’important est donc pour la grande entreprise de donner à la startup de la visibilité sur le process et de privilégier avec elle transparence et communication réactive. En effet, au regard de ces éléments, la startup pourra mesurer les contraintes et blocages prévisibles et savoir si elle peut encaisser les chocs possibles liés aux délais. En parallèle, le grand groupe doit s’interroger sur sa capacité à trouver des compromis. Autant de questions qui doivent être abordées en toute honnêteté en départ de projet.

Observation clé
Une prise de conscience fondamentale : sans refonte du back office, pas d’open innovation durable

Pour les grandes entreprises, les relations startups ne se résument plus à des “pratiques cosmétiques”, uniquement orientées à des fins de communication : les entreprises s’attaquent désormais au coeur du système. Elles sont entrées dans une phase critique, celle de l’aménagement de leurs processus et de leurs modes de travail pour créer davantage de valeur avec leurs partenaires. 75 % des entreprises répondantes ont entamé la mise en place de processus internes adaptés aux startups pour en finir avec les obstacles non nécessaires sur le parcours.

Ces refontes des process corroborent l’idée selon laquelle l’innovation corporate ne peut être qu’un sport d’équipe. Pour mener ces projets, nous retrouvons autour de la table de nombreux acteurs : l’informatique, les achats, le juridique, la cybersécurité et la conformité, réunis, la plupart du temps sous l’impulsion de la direction innovation, dans le but de trouver des solutions communes. Les entreprises qui obtiennent des résultats sont celles qui ont réussi à trouver des compromis entre l’ensemble des acteurs et la culture de leur organisation. Certaines vont jusqu’à intégrer des juristes dédiés aux partenariats startups à l’équipe innovation : une fonction clé lorsqu’on remarque qu’encore 19% des répondants font figurer une clause d’exclusivité dans leurs contrats fournisseurs. D’aucuns ont allégé leurs processus pour les rendre plus flexibles (Voir l’étude de cas de Legrand sur le passage de la contractualisation à la confiance p. 48) là où d’autres ont opté pour de nouveaux processus dédiés et adaptés aux startups early-stage, notamment pour faciliter les co-développements (retrouvez les extraits du BNP Paribas Startup Engagement Kit sur notre site web).

Bonnes pratiques adoptées pour un process startup-friendly

• Des processus de référencement adaptés aux startups, qui en finissent avec les critères réservés à l’origine aux fournisseurs traditionnels.

• Un délai de paiement à un mois pour respecter les enjeux de trésorerie du partenaire.

• A minima 20 % d’acompte à la signature du contrat (certains comme FDJ vont jusqu’à 50 %, voir notre cas d’étude p. 46).

• Des accords qui protègent la propriété intellectuelle des startups (sur l’ensemble des types de partenariat, 69 % des répondants prévoient des clauses pour protéger la propriété intellectuelle des startups).

Observation clé
Des départements innovation qui appliquent ce qu’ils prêchent, en travaillant eux-mêmes en écosystème

Passées les premières années d’expérimentations, les départements open innovation ont fortement gagné en maturité et en poids dans l’organisation. Pour 66 % des répondants, l’innovation porte la coordination des partenaires startups – grands groupes. Ces équipes sont loin d’agir seules : moins de 5 % des entreprises déclarent que l’innovation porte seule ces démarches, la contribution des départements digitaux et des BUs étant forte. Comme pour le digital, qui devient de plus en plus soluble dans les organisations, l’open innovation est donc loin d’être le pré-carré de directions d’innovation qui augmenteraient leurs effectifs pour se saisir de l’intégralité de l’innovation en interne. Les équipes innovation restent resserrées, tout en transformant une contrainte de ressources en opportunité : elles deviennent peu à peu des plateformes de services en interne, notamment auprès des Business Units. À l’image d’une plateforme, le rôle de ces départements s’oriente très clairement vers 4 grandes missions : impulser, outiller, connecter et catalyser.

IMPULSER Impulser une culture startup au sens large, rassembler et diffuser les meilleures pratiques des BUs les plus avancées et créer un terrain fertile et plus startup-friendly pour les acteurs internes qui débutent.

OUTILLER Proposer des méthodologies “gardes-fous” afin de rationaliser et de mieux piloter les collaborations

CONNECTER Être un opérateur de matchmaking entre la stratégie innovation, la définition des cas d’usages et les besoins des BUs, des startups qualifiées pour y répondre.

CATALYSER Proposer des portails APIs aux entités pour faciliter le partage et la monétisation de leurs actifs technologiques et accroître le nombre de partenariats de distribution avec des startups.

Observation clé
Le titre du meilleur grimpeur revient aux services financiers

Après plusieurs années de dialogue difficile entre institutions financières et startups, et tout particulièrement avec les startups fintech, il apparaît que la “Guerre froide” entre ces acteurs commence à toucher à sa fin. Les banques et assurances sont de plus en plus nombreuses à vouloir construire de nouvelles voies de collaboration qui dépassent le positionnement marketing, pour revoir l’ensemble de leur expérience client : priorité de ces dernières années face à l’irruption des néo-banques, aux enjeux réglementaires et à la digitalisation des pratiques.

Ainsi 34 % des participants à l’étude appartiennent au secteur financier – le second secteur le plus représenté étant celui des consumer services3 (distribution, media et voyage, loisir) à hauteur de 20%. Plus de la moitié des répondants sélectionnés pour leurs bonnes pratiques proviennent des services financiers (voir nos études de cas page 43).

Les services financiers sont ainsi, après le secteur technologique les premiers acheteurs de prestations fournies par des startups, soit une médiane de 20 fournisseurs startups en 2016 par société dans le secteur financier contre 13 dans les autres secteurs. Le maintien de la position stratégique de ces acteurs passe aussi par l’investissement. Ce sont en effet les plus gros investisseurs en valeur parmi l’ensemble des répondants en 2016.

La dynamique devrait s’accélérer avec la nouvelle directive européenne sur les paiements (DSP2) et les nombreux projets en cours d’API-fication et de partage des données transactionnelles qui faciliteront l’interaction avec les startups.

Observation clé
Le CVC et l’acquisition en France sont dans leur phase adolescente : en pleine croissance mais se cherchent

Les grands groupes se structurent pour observer et anticiper les business models naissants, investir et préparer leur avenir. Ils connaissent les écueils d’une confusion entre M&A et le Corporate Venture Capital (CVC) mais sont toujours très (trop) frileux pour aller plus loin dans la chaîne de valeur et viser l’acquisition. Ainsi, parmi les 41 participants seulement 6 organisations ont déclaré avoir réalisé un total de 13 acquisitions. Sur la même période Google (Alphabet) a réalisé à elle seule 14 acquisitions.

Les CVC sont clairement en croissance : le nombre total de CVC a plus que doublé ces 4 dernières années en France. 51 % des participants déclarent ainsi avoir investi dans des startups en 2016 (contre 75% des entreprises du Fortune 100).

Sur l’ensemble des types de relations startups grand groupes, les CVC, plus complexes à mettre en place, représentent tout de même une proportion de 11 % (58 % de partenariat fournisseur et 19 % de co-développement). Ce modèle, même s’il se précise, continue de se chercher, et parfois d’hésiter entre le modèle purement financier, indépendant du groupe et le modèle stratégique, intégré et aligné au groupe.

Émerge aussi une première génération de CVC qui s’est nourrie de ses erreurs et des expériences des CVC dans des marchés plus avancés, comme aux Etats-Unis. Elle trace aujourd’hui une voie vers l’équilibre. Cet équilibre entre les objectifs de croissance des startups et la culture de maîtrise du groupe, entre retours financiers et synergies, entre partie-prenantes externes (VC, startups) et partie-prenantes internes (business units, comex et DG…) est le résultat d’un travail quotidien d’équipes de CVC souvent hybrides (recrutements internes et externes).

Ces équipes agissent comme courroies de transmission, voire même chevilles ouvrières de la relation startups/grands groupes dans les modèles les plus stabilisés.

Observation clé
Le graal de l’industrialisation devient progressivement réalité

Signal fort de la montée en maturité des pratiques : le taux de conversion moyen des PoC en produits commercialisés et/ou industrialisés s’élève à 37 % parmi les répondants, soit 12 % plus élevé que celui constaté dans une étude récente sur le marché américain. Derrière cette moyenne, l’hétérogénéité des taux de conversion est importante : de 14 % pour le taux le plus faible à 83 % pour le plus élevé.

Les entreprises au taux de conversion élevé partagent plusieurs caractéristiques communes : le rassemblement des fonctions clés de l’entreprise dans la prise de décision, la qualification des partenariats, la forte adhésion d’une entité opérationnelle, des réalisations cadencées avec du test and learn et une équipe pluridisciplinaire dédiée à l’industrialisation.

Pour les startups, cette capacité de déploiement à une large échelle et la force de frappe, notamment via les réseaux de distributions ou les implantations industrielles, constituent l’un des premiers bénéfices des collaborations avec les grands groupes. Pour les grands groupes, la mise en marché est, bien sûr, la condition des futurs revenus. Sans pour autant tomber dans une vision ROI-ste et court termiste, cet objectif est désormais au centre des dispositifs de qualification des partenaires et des systèmes de mesure de performance, laissant présager dans les prochaines années un impact décuplé.

Pour les grands groupes
Donnez-vous les moyens de vos ambitions

“Il faut d’abord convaincre de l’urgence et de la nécessité d’engager des moyens à la hauteur des enjeux. Les principaux risques ? La tentation de la demi-mesure et la multiplication des contre-pouvoirs.”

Yann Kandelman, Head of Investment & Development, Orange

Pour les grands groupes
Sécurisez des ressources dédiées à l’expérimentation avec les startups

“Il est important d’avoir des ressources explicitement dédiées aux projets pilotes. Nous avons une ligne budgétaire qui leur est explicitement consacrée, ainsi que la capacité de mobiliser les profils techniques internes dont nous avons besoin en fonction du type de projet et de profil souhaité.”

Aurélie Clerc, Head of Open Innovation, Française des Jeux

Pour les grands groupes
Ouvrez vos appels d’offres aux startups

Nous devons oeuvrer pour l’inclusion de startups au sein d’appels d’offres larges, impliquant des fournisseurs conventionnels.

Michael Offredi, Digital Ecosystem & Innovation Officer, Total

Pour les startups
Ne sous estimez pas le risque d’un PoC gratuit

“Si les startups sont par définition des entreprises fragiles économiquement, beaucoup d’entre elles acceptent néanmoins de travailler gratuitement, notamment dans le cadre de PoC. C’est une hérésie autant pour la startup (pas de rémunération et aucune entrée dans le process de facturation du client) que pour le client (pas de nécessité de mise en route rapide et aucune motivation d’éprouver véritablement la valeur de l’offre). Alors arrêtez les PoC gratuits : fixez toujours un prix, même faible, à votre travail pour établir une véritable relation business dès le début.”

Gaëtan Bolloré, Co-fondateur, StartupFlow.io

Pour les startups
Prudence vis-à-vis des entreprises qui interagissent avec les startups via des hackathons pour « réinventer le futur de x » en 48h

“Lorsque j’entends que des entreprises organisent encore des hackathons qui promettent de changer radicalement le coeur de métier et d’accélérer l’innovation, je ne peux m’empêcher de penser à tous les autres moyens, pourtant si efficaces, de transformer une organisation. Par expérience, si vous dirigez une startup, participer à un hackathon ne devrait pas être une de vos principales priorités. Peut-être que vous nouerez quelques contacts intéressants, mais le plus souvent il s’agira d’une perte de temps, et vous réaliserez que vos meilleurs prospects viennent en fait d’autre part.”

Patrick Perlmutter, UX Designer & Analytics Strategist, Metriq.io

Pour les grands groupes
N’ayez pas peur de dire non

“Qualifier un prospect n’est pas facile pour une startup B2B. Il est difficile de dire non à des fondateurs, surtout lorsque vous trouvez que leur technologie est plutôt cool. Dites-leur, fermement mais avec respect, pourquoi ils ne correspondent pas à votre cas d’usage. Un retour honnête, un “Non” ou un “Revenez vers moi lorsque vous répondrez à ces critères” sont plus que précieux pour les startups.”

Renaud Visage, Venture Partner/Co-fondateur-CTO, Venture Partner, Index Ventures/Eventbrite

Pour les grands groupes
Mettez un terme au “tourisme de l’innovation”

“En tant qu’ancien collaborateur de startup, j’essaie d’éviter le “tourisme de l’innovation”, assez populaire en entreprise. J’essaie d’éduquer mes semblables et collègues sur la différence qu’il existe entre travailler avec des partenaires qui ont des budgets d’avant-vente considérables et travailler avec des startups. Il est préférable d’inviter des startups à pitcher lorsque vous avez une idée assez claire de votre potentielle collaboration.”

Michael Offredi, Digital Ecosystem & Innovation Officer, Total

Pour les grands groupes
Qualifier un projet reste un enjeu majeur

“Il ne faut pas se raconter d’histoires : une prise de risque reste une prise de risque, et c’est d’autant plus vrai pour des startups qui portent une réelle promesse de rupture, en early-stage et avec de la technologie. La qualification des projets est donc un vrai enjeu pour aider les grands groupes à prendre leurs décisions dans les meilleures conditions.”

Bruno Sportisse, PDG, Skopai

Pour les startups
Tenez compte des réalités de la prise de décisions

“Une baleine peut blesser un plus petit poisson sans le vouloir. Les différences de temporalités entre les startups et les grands groupes sont immenses et ne sont pas près de se réduire. Il faut comprendre le cycle de décision de ces organismes plus imposants, afin de s’adapter, d’être plus agile et de naviguer efficacement dans leurs référentiels. On ne peut changer la matrice de prise de décision des grands groupes et ses différents niveaux de validation : il faut l’accepter, s’adapter et faire en sorte que les choses avancent.”

Cedric Mangaud, PDG et Co-fondateur, Piq

Pour les startups
Avancez par petits pas, décrochez et pivotez s’il le faut

“Il se peut que votre PoC ait été un succès mais que la phase de déploiement, critique pour votre startup, ne se passe pas au mieux. Pour s’assurer du succès, il faut fixer des étapes courtes, avec des milestones claires. Demandez-vous : “Sommes-nous continuellement en train d’avancer ?” En six à huit semaines, il faut par exemple être tombés d’accord sur la PI, contracter et régler l’IT. Si c’est le cas, vous êtes sur la bonne voie. Dans le cas contraire, n’hésitez pas à décrocher et à dire : “Faisons un autre PoC” ou “Arrêtons-nous là et limitons les dégâts.”

Antoine Baschiera, PDG et Co-fondateur, Early Metrics

Pour les startups
Posez les bonnes questions dès le 1er jour

“On sait depuis un moment que les partenariats avec les corporates ont tendance à impliquer certaines réalités plutôt malheureuses, comme des processus de décision complexes, les vérifications de conformité/IT/sécurité, les obstacles chez les achats, etc. Il faut les mettre à plat dès le Jour 1. Montrez cette étude et demandez : “Regardez, le temps moyen de collaboration chez ces 41 entreprises est d’environ 5 mois. Êtes-vous susceptibles d’être plus rapide ou plus lent?”

Pierre-Yves Meerschman, Co-fondateur, Daphni

Pour les grands groupes
Faites de l’innovation une priorité pour le juridique et les achats

“Pour anticiper les enjeux, il faut impliquer dès le début de la relation les départements de Propriété Intellectuelle et celui des Achats. Chez nous, par exemple, l’IP est intégrée au coeur même de l’équipe innovation. La collaboration avec la startup doit être considérée par ces fonctions comme une priorité, pour rendre possible l’agilité et la vitesse de collaboration.”

François Darchis, Membre du Comité exécutif du Groupe, supervisant l’Innovation et le Développement, AirLiquide

Pour les grands groupes
Considérez le juridique comme un outil adaptatif et comme un marqueur de réputation

“Chaque startup étant différente, il est utopique de croire qu’un contrat type pourra fonctionner dans tous les cas. Il faut développer une méthode du cas par cas sans alourdir le processus, ce qui peut être parfois difficile à gérer. La contractualisation doit être simplifiée tout en étant adaptée aux risques. Ce sujet est stratégique pour FDJ car il est le garant de la réputation de la société dans l’écosystème startup et de son attractivité.”

Aurélie Clerc, Head of Open Innovation, Française des Jeux

Pour les grands groupes
Privilégiez la vision produit à la gestion de projet

“Ne passez pas trop de temps sur vos cahiers des charges, foncez, testez, expérimentez. Il faudrait passer du “donneur d’ordre” à “l’innovateur”, c’est à dire : fournir la vision “produit” et pas une vision “projet”, et passer de la spécification à la collaboration.”

Pierre Laroche, Directeur Recherche et Technologies, Legrand

Pour les startups
Optez pour la simplicité lorsqu’il s’agit de PI

“Il faut créer un environnement de confiance en restant simple : la startup reste propriétaire du produit/service, et de ses différentes évolutions. Le groupe reste propriétaire des données qu’il fournit et du résultat de leur traitement.”

BPI France, Extrait du rapport Relation achat grands groupes / startups : explication du projet de Deal Memo

Pour les startups
Posez les questions de process à l’initialisation de la relation

“Choisissez les grands groupes avec lesquels vous allez travailler en fonction des processus mis en place et des aléas que peut supporter votre startup. Un grand groupe qui peut vous décrire pas à pas son futur mode de travail avec vous, c’est un signal très positif. Cela témoigne d’un effort profond, au-delà des effets d’annonce.”

David Le Louarn, Co-fondateur et PDG, Kinnov

Pour les startups
Documentez et parlez

“Il faut bien documenter sa relation avec le groupe. Il faut s’assurer de disposer de contacts pérennes, mais également que l’information reste bien partagée en cas de changement d’interlocuteur, ou quand de nouveaux interlocuteurs doivent être intégrés au projet. Les ambiguïtés ou les silences seront toujours interprété à l’avantage du plus fort dans la relation.”

Jean Baptiste Soufron, Avocat associé et ancien Directeur Juridique, FWPA Avocats/ Wikimedia Foundation

Pour les grands groupes
Outillez l’open innovation au niveau groupe

“Pour favoriser et accélérer les collaborations avec les startups dans toutes nos géographies, nous avons créé le Startup Engagement Kit. C’est un dispositif qui concentre les engagements de BNP Paribas vis-à-vis des startups et des outils concrets et structurants pour leur donner corps : un accord de confidentialité standard, des modèles de contrats simplifiés à adapter en fonction des particularités du pays, un « bac à sable » de données anonymisées , des recommandations pour gérer au mieux le lancement du projet,  ainsi que des process allégés en matière d’achats, de conformité, d’IT et de sécurité. Il permet d’aligner l’ensemble des partenaires et in fine de proposer plus rapidement à nos clients des services innovants.”

Sophie Heller, Chief Operating Officer, Retail Banking & Services, BNP Paribas

Pour les grands groupes
Renforcez la capacité des Business units à travailler avec les startups

“Il faut travailler avec les collaborateurs de toutes les BU concernées par le projet. N’oubliez pas de former les chefs de projet des BU à la culture, à l’écosystème startups, afin de faciliter la rencontre de ces différents modes de travail. Il faut également leur fournir les outils dont ils ont besoin pour mener à bien le projet, notamment du mentorat de la part de professionnels expérimentés de l’innovation en entreprise (chez nous, il s’agit des équipes de notre accélérateur de startups UR Link). Plus important encore : le temps de travail. En lien avec les RH, nous avons fait en sorte que les chefs de projet impliqués dans les partenariats avec les startups puissent officiellement y consacrer 20 % de leur temps.”

Jean Collet, Directeur d’UR Link, Unibail-Rodamco

Pour les startups
Cherchez le chemin vers les BUs

“Le chemin le plus court d’un point A à un point B reste la ligne droite : par expérience, il est plus efficace de convaincre d’abord la business unit, puis d’obtenir le soutien de l’équipe d’innovation pour transformer. Le contraire est moins probant.”

Antoine Durieux, Co-fondateur et PDG, Alkemics

Pour les startups
Alignez les attentes communes

“La grande question n’est pas tellement la volonté de collaborer (ça doit être une évidence), mais l’alignement des objectifs sur deux laps de temps. Un premier temps dédié au PoC avec des KPIs, et un deuxième, où la startup et le grand groupe passent en commercialisation / industrialisation. Il n’est pas nécessaire d’avoir une vision très claire du second laps de temps, mais l’important c’est de s’assurer que les deux parties ne font pas des PoC pour des PoC, qu’il y a un intérêt plus général et plus long terme partagé.”

Antoine Baschiera, PDG et Co-fondateur, Early Metrics

Pour les grands groupes
Profitez de DSP2 pour aller vers une vraie stratégie de plateforme

“Plutôt que de chercher à empêcher l’accès d’autres acteurs aux données bancaires des clients qui le souhaitent, les banques les plus en avance profitent de cette nouvelle règle pour expérimenter de nouveaux modèles de revenus et de distribution via les APIs. A l’âge des données, elles ont compris qu’elles pouvaient créer des produits et des services plus personnalisés, mais aussi les tester et les lancer plus rapidement comme le font déjà d’autres entreprises technologiques.”

Mark Boyd, Fondateur de Platformable et auteur de “Banking APIs: State of the Market

Pour les grands groupes
Une stratégie en lien direct avec vos business challenges

“Dans le cas de l’équipe Economie Collaborative, nous définissons d’abord des business challenges, que nous validons auprès de la DG. Ces business challenges définissent notre thèse d’investissement, ainsi que notre stratégie de gestion du portefeuille et donc la relation avec nos partenaires startups.”

Thomas Ollivier, Responsable Économie Collaborative et Pratiques Émergentes, MAIF

Pour les startups
S’inspirer plutôt que se méfier

“Il faut cesser d’opposer fintech/startups et grandes entreprises du secteur bancaire. Les startups sont plutôt des partenaires que des concurrents, avec qui nous multiplions les contacts dans une relation gagnant-gagnant. Les banques peuvent apprendre et s’inspirer de ces acteurs en matière de nouvelles technologies et d’expérience utilisateur pour accélérer leur transformation et booster leur innovation. Les startups peuvent apprendre de l’expertise des banques en matière de règlementation, de distribution, de sécurité et de traitement à grande échelle. Je conseille aux startups d’identifier très vite, parmi les grands groupes prospectés, qui s’est vraiment organisé et a adapté ses process pour travailler avec réactivité avec une startup, et de concentrer leurs efforts sur ces derniers.”

Aymeril Hoang, Directeur Innovation, Société Générale

Pour les startups
Concentrez-vous sur vos points forts

“Les banques ont une expertise et un historique précieux en matière financière. Là où le bât blesse : le code et le design, deux fondamentaux à la construction d’un business en ligne, avec des flux différents du monde physique. C’est ici que les entreprises technologiques comme Stripe ont un rôle à jouer : offrir aux startups et aux entreprises innovantes un moyen simple et rapide de se connecter à l’infrastructure financière traditionnelle, quels que soient leurs modèles économiques (marketplaces, Saas…) et quels que soient les pays dans lesquels ils souhaitent s’étendre.”

Guillaume Princen, Directeur Général France et Europe du Sud, Stripe

Pour les grands groupes
Visez au-delà du coeur de métier

“Un CVC ne fonctionne pas lorsque la thèse est d’investir uniquement dans du “core business”, car les enjeux politiques en interne seront exacerbés et les collaborations potentielles seront mortes avant même d’avoir commencé. Le niveau de compétition avec l’interne est trop fort.”

Valérie Gombart, Directrice générale Hi inov, Dentressangle Initiatives

Pour les grands groupes
Adopter une posture hybride

“C’est la clé pour développer les coopérations gagnantes start-ups / grands groupes. Chez Via ID, nous sommes à la fois un fonds d’investissement, un pilier d’un groupe reconnu, et un accélérateur de start-ups, qui cherchons continuellement à combiner le meilleur de ces mondes. Bien comprendre ces différents univers permet d’être un faiseur de ponts et lever les blocages méthodologiques et culturels des différentes parties, au service du projet commun. Par exemple, il est important de ne pas favoriser le corporate au détriment de la start-up pour éviter de tomber dans une relation client-fournisseur ou encore définir clairement les objectifs individuels et collectifs dès le début de la coopération. Une alliance c’est un accélérateur d’intelligence collective, car une fois que les acteurs se connaissent bien, ils peuvent collaborer sur d’autres projets.”

Yann Marteil, Président exécutif, Via ID

Pour les grands groupes
Prévoyez une organisation spécifique

Le “R&D Venture” impose une organisation ad hoc : création de filiale spécifique avec ses propres règles, mise en place d’un lieu d’innovation ouverte accueillant les acquisitions… plusieurs modèles coexistent et se cherchent mais le Groupe qui s’engage dans cette démarche doit impérativement créer un écosystème interne dédié.”

Paul-François Fournier, Directeur exécutif de la direction Innovation, Bpifrance

Pour les startups
Pensez VC et CVC

“Beaucoup de VC étaient intéressés mais nous avons estimé qu’avoir deux ou trois VC à notre board ne nous apporteraient pas autant que deux CVC, car les compétences se seraient recoupées. Travailler avec un CVC nous offre l’opportunité d’accélérer notre business en établissant un point d’entrée unique qui, en plus, génère les use cases qui peuvent faire sens.”

Clément Ravouna, Co-fondateur, Tanker

Pour les startups
Allez-y après de premiers résultats business concrets

“Les relations startup et corporate sont parfois sources d’incompréhensions et de frustrations. Le premier y voit un accélérateur de croissance rapide ou une exit facile et l’autre, au pire une arme anti-uberisation, au mieux une nouvelle ligne de business. Il est capital de prendre en compte le niveau de maturité de votre startup pour toute relation approfondie avec un grand groupe et de garder à l’esprit que sans résultats business, préalables, réels et concrets, la présence d’un corporate au capital n’est pas un accélérateur. Ce qui n’a pas été possible opérationnellement ne le devient pas plus car le corporate rentre au capital, quels que soient les modes (VC ou en direct).”

Gael Duval, Co-fondateur et PDF, Jechange

Pour les startups
Faites votre propre due diligence

“Il s’agit d’un rapport de force absolu, où les deux parties prenantes constituent l’une pour l’autre à la fois une menace et une opportunité. Ne sous estimez pas l’importance d’une due diligence, prenez des références auprès d’entrepreneurs qui ne sont plus dans un rapport de dépendance avec le CVC. Faites attention au timing : si la start up intègre trop tôt un grand groupe, elle risque de se transformer en cellule innovation au service du grand groupe.”

Tatiana Jama, Co-fondatrice et PDG, Sélectionnist et Membre du Conseil d’Administration, The Galion Project

Pour les grands groupes
Innovez pour les 10 % et évitez d’être ROI-ste trop tôt

“Si le ROI est votre pré-requis pour innover, vous avez tort. Il faut innover en recherchant une proposition de valeur, puis chercher un premier ROI et accélérer une fois que vous l’avez trouvé. Il faut aussi savoir tuer les projets quand les résultats ne sont pas au rendez-vous. Nous avons des résultats similaires à ceux du secteur pharmaceutique depuis des années : pour 20 PoC en cours, la moitié meurent, 8 sur les10 résultants fonctionnent et ont de la valeur ajoutée basée sur une solution innovante mais avec un ROI classique, enfin seulement 2 sont révolutionnaires avec un ROI incroyable. Si vous avez ces deux-là, les 18 autres valent la peine car ils dépassent à eux deux largement les attentes habituelles liées à l’innovation.”

Steve Péguet, Directeur de l’Innovation, Atos

Pour les grands groupes
Évaluez la maturité de la startup dès le départ

“L’énorme écueil est que les startups fassent un PoC beaucoup trop tôt lorsqu’il y a 4 à 5 personnes uniquement. Car lorsqu’il faut passer à l’échelle, c’est à dire aux achats et à la certification technique, les chances d’échec sont très élevées avec une startup en seed. Il est possible de travailler avec une startup plus petite si le produit est solide et quand il ne s’agit pas du core business.”

Valérie Gombart, Directrice générale Hi inov, Dentressangle Initiatives

Pour les grands groupes
Pour scaler, n’oubliez pas les API

“S’il y a bien un axe à ne pas oublier, c’est celui de l’ouverture des API. Nous avons mis en avant la première API ouverte pour protéger les transactions B2B en cas de non paiement en 2015, puis en 2016 la plus importante sandbox d’informations d’entreprises B2B. Cette stratégie d’API a permis de poser les fondations d’un écosystème, attirant des startups du monde entier et permettant à Euler Hermes de construire le futur du ‘TradeFinTech’.”

Cristophe Spoerry, Co-fondateur, Euler Hermes Digital Agency

Pour les startups
Pensez scaling et formalisez dès le départ

“Dans sa relation avec un grand groupe, il y a toujours un défi pour la startup à voir plus loin que le PoC proposé. Les réorganisations constantes, et le turnover, ne vous dit pas quel sera votre interlocuteur dans 6 mois. Pour les partenariats aux objectifs limpides, notamment les achats fournisseur ou la distribution, formalisez les objectifs du PoC dans votre contrat et accordez vous sur des KPIs. Mais surtout il faut anticiper la suite du PoC, dès sa signature. Si les objectifs sont atteints et les KPIs ‘au vert’, alors il doit y avoir une suite sous forme d’un marché, d’un contrat de service ou de fourniture. Avoir de bonnes relations avec votre interlocuteur n’est pas suffisant, j’ai vu beaucoup trop de partenariats abandonnés quand la personne changeait de travail, en dépit du temps et des ressources investis des deux côtés.”

Bertier Luyt, Managing Director, Techstars Paris

Pour les startups
Bâtissez une confiance réciproque, indispensable pour scaler

“Mon conseil : faire en sorte d’établir une relation de confiance entre le CEO de la startup et le groupe. Cette relation humaine et personnalisée permet de traiter l’ensemble des sujets structurant le partenariat entre le groupe et la startup, en particulier les difficultés et challenges inhérents à tout projet de co-développement technologique et d’ouverture de marché.”

François Darchis, Membre du Comité exécutif du Groupe, supervisant l’Innovation et le Développement, AirLiquide

Pour les grands groupes
Optez pour la flexibilité dont l’innovation a besoin

“Je préfère avoir un gros budget plutôt qu’une grosse équipe. Quand vous avez une équipe fixe, vous n’avez pas d’autre choix que celui d’utiliser les ressources que vous avez à votre disposition. Dans le cas d’un budget plus confortable dédié à l’open innovation, il vous est possible de construire des équipes ad hoc, autour des startups avec lesquelles vous collaborez, pour apporter les experts dont vous avez précisément besoin. L’agilité est clé pour les startups. Pour les grands groupes, c’est la flexibilité.”

Steve Péguet, Directeur Innovation, France Atos

Pour les startups
S’inspirer plutôt que se méfier

“Il faut cesser d’opposer Fintechs/startups et grandes entreprises du secteur bancaire. Les startups sont plutôt des partenaires que des concurrents, avec qui nous multiplions les contacts dans une relation gagnant-gagnant. Les banques peuvent apprendre et s’inspirer de ces acteurs en matière de nouvelles technologies et d’expérience utilisateur, pour accélérer leur transformation et booster leur innovation. De leur côté, les startups peuvent apprendre de l’expertise des banques en matière de règlementation, de distribution, de sécurité et de traitement à grande échelle. Je conseille aux startups d’identifier très vite, parmi les grands groupes prospectés, quels sont ceux qui ont vraiment organisé et a adapté leurs process pour travailler avec réactivité avec une startup, et de concentrer leurs efforts sur ces derniers. Notre plateforme d’innovation internationale est destinée à multiplier les contacts entre nos métiers et les acteurs de l’écosystème innovant, organiser les conditions d’une porosité entre les startups et les équipes de Société Générale afin de diffuser la culture de l’innovation dans l’ensemble du Groupe, ses métiers et ses géographies.”

Aymeril Hoang, Directeur Innovation, Société Générale

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SNCF: Extrait d’une étude sur l’expérience startups dans les grands groupes 2015.

Cette étude a été réalisée en 2015 dans un effort concerté à l’intérieur de SNCF pour comprendre les transformations nécessaires à une meilleure expérience startup au sein d’un grand groupe. Elle a été menée fin 2015 par SNCF Digital et Five by Five auprès de 15 startups partenaires et non partenaires de la SNCF aux modèles économiques, maturités et secteurs différents. Depuis, l’étude a créé une mise en mouvement importante au sein du groupe, déclenchant plusieurs initiatives transverses. Il s’agit notamment d’un processus accéléré de contractualisation, la plateformisation du CRM startup et des formations à la collaboration startup spécifiques à la SNCF.

Télécharger le parcours startup SNCF

“Notre préoccupation constante et d’améliorer l’ « adhérence » entre la startup et le grand groupe. Adhérence opérationnelle d’abord, pour être sur la même longueur d’onde en termes de méthodes d’innovation, de vision projet et d’objectifs. Adhérence juridique et économique ensuite, pour poser dès le début de la discussion le cadre d’un business case partagé, et pas quand le projet est déjà lancé. Adhérence réglementaire et technologique enfin, pour que la startup soit connectée à l’environnement métier du grand groupe en respect des contraintes de sécurité (particulièrement dans un environnement industriel) et de cybersécurité.” 
Romain Lalanne, Directeur Innovation, SNCF Digital

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Le contrat Botfuel

L’accord relatif à la protection des données qui a servi de cadre pour le PoC entre la Française des Jeux et Botfuel.

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BNP Paribas Startup Engagement Kit

Une boîte à outils pour les project owners chez BNP Paribas qui offre des renseignements et définit le cadre réglementaire adapté pour une collaboration efficace avec les startups.

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Le plateforme de Total «Adopt a Startup»

Un portail pour découvrir les startups sélectionnées par Total à destination de l’ensemble des collaborateurs du Groupe.

Pour les startups
Lors d'un PoC, il est primordial de se faire payer

“Nous avons réalisé deux types de PoC avec les grands groupes : le premier à nos débuts, lorsque la startup n’était pas en mesure de présenter encore un produit. Le second, lorsque que nous avions davantage avancé sur notre MVP et que nous pouvions compter sur deux ou trois premiers clients d’un produit qui n’était pas encore tout à fait mûr.

Dans les deux cas, il est primordial de se faire payer. Il faut que les grands groupes se rendent compte que dans la première configuration, la startup est en train d’utiliser ses fonds propres. Un PoC gratuit peut mettre en péril la phase de survie d’une startup, le temps pour elle de trouver ses premiers clients. Certes, il peut sembler intéressant d’avoir un premier client qui va donner son feedback et fournir de vrais cas d’usage. Mais sans rémunération, c’est un jeu dangereux.
Dans la deuxième configuration, la startup est un peu plus confiante et souhaite déployer sa solution auprès d’un nouveau client en ajoutant de nouvelles fonctionnalités créées pour l’occasion. Mais les entreprises doivent comprendre que déployer ne signifie pas « coût zéro », même si le logiciel est déjà développé.
La négociation doit plutôt se porter sur la proposition d’avantages pour les premiers grands groupes clients, au niveau du prix ou de formes d’exclusivité comme bénéficier de nouvelles fonctionnalités développées pendant plusieurs semaines, par exemple.”

Cédric Mora, Product Manager et Customer Success Manager, Blue DME

Pour les startups
Anticiper sa levée de fonds au moins 12 mois à l'avance pour identifier le bon VC

“Identifier au plus tôt ses acquéreurs potentiels permet à la startup de créer des actifs valorisables lors d’un rachat. Il est nécessaire d’anticiper au moins 12 mois à l’avance sa levée de fonds pour mieux négocier et identifier le bon VC avec lequel la startup matchera d’abord sur le plan humain car de l’argent sans accompagnement/mentoring/conseil, c’est de l’argent perdu. Bien négocier les conditions du pacte d’actionnaires (ratchet, liquidation préférentielle, drag along,…) est plus important que la négociation de la valorisation de la startup lors de la levée de fond.”

Arbia Smiti, Fondatrice, Carnet de Mode

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Méthodologie

La méthodologie suivie par le Baromètre French Tech a été élaborée avec l’appui de représentants de l’écosystème élargi (startups, investisseurs et grands groupes).

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